Lorsque j’ai débuté ma carrière de conseiller en gestion, je croyais que toute solution passait par les ventes. Il s’agissait d’augmenter le chiffre d’affaires pour que tous les problèmes disparaissent. Évidemment, ma vision simplifiée des affaires a vite été confrontée à la réalité de l’industrie manufacturière

Ainsi, lors de mon premier redressement d’entreprises en 1990, fidèle à mes croyances, ma mission première était d’augmenter les ventes pour éviter la faillite de mon client. Lors de l’établissement du diagnostic, et suite à une réorganisation des postes comptables à l’état des résultats, j’ai été surpris de constater que plus l’entreprise produisait, plus elle perdait de l’argent. L’usine qui fabriquait des cadres de portes et des moulures en pin jointé avait un coût des marchandises vendues supérieur à ses ventes, démontrant ainsi une marge brute négative.

L’analyse du prix de revient a permis d’identifier les lacunes et de les corriger. Avec des ventes annuelles de 1,5 M$, l’entreprise aurait dû avoir au maximum 15 employés assignés à la production, or elle en comptait 27. La qualité de la matière première utilisée était inadéquate. Des planches de pin de grade 4 et 5 étaient utilisées au lieu de grade 2 ou mieux. Avec comme conséquence, qu’à l’occasion les dirigeants préféraient brûler le produit fini plutôt que de l’expédier aux clients. Le bois et la colle, croyez-moi, ça fait tout un feu de camp.

Les changements apportés furent bénéfiques. En réduisant les coûts de fabrication, la nouvelle marge brute obtenue était dorénavant positive. Cette nouvelle situation a permis de mettre l’emphase sur le développement des ventes, qui ont augmenté de 100% sur une base annuelle, passant de 1,5 M$ à 3 M$. Dans ce cas-ci, le développement des ventes ne pouvait avoir de succès sans une amélioration marquée de la marge bénéficiaire brute.

La marge bénéficiaire brute démontre la productivité des opérations. Plus l’entreprise est efficace, plus elle atteint rapidement le seuil de rentabilité. Pour calculer le seuil de rentabilité, il suffit de prendre les coûts fixes de l’entreprise et de diviser ce montant par la marge brute en pourcentage.

Par exemple, si votre entreprise a des frais fixes de 1 M$ et que la marge bénéficiaire brute est de 25%, le seuil de rentabilité sera de 4 M$.

 

Seuil de rentabilité =      Coûts fixes / Marge brute %   =    1 000 000$  / 0,25 =  4 000 000$

 

Ce qui signifie que pour des ventes de 4 M$, la marge bénéficiaire brute sera de 1 M$, montant auquel il faut soustraire le 1M$ de coûts fixes, pour un bénéfice net de 0$. C’est le seuil de rentabilité. Ainsi, pour chaque dollar de ventes supérieur à 4 M$, le bénéfice net sera de 0.25$. Donc, des ventes de 5 M$ donneront un bénéfice net de 250 000$. ((5 M$ – 4 M$) x 0.25$)

 

Qu’en est-il si la marge bénéficiaire brute est inférieure ou supérieure à 25%? Pour le même exemple, avec des coûts fixes de 1 M$, si la marge brute est de 10%, cela signifie que le seuil de rentabilité sera de 10 M$.

 

 Seuil de rentabilité =      Coûts fixes / Marge brute %   =    1 000 000$ / 0,10 =  10 000 000$

 

Ainsi avant de commencer à faire un profit de 0.10$ par dollar vendu, l’entreprise devra effectuer des ventes minimales de 10 M$.

À l’opposé, si la marge bénéficiaire brute est de 40%, le seuil de rentabilité sera atteint beaucoup plus rapidement avec des ventes de 2.5 M$ (1 M$/0.40), dégageant par la suite un profit de 0.40$ pour chaque dollar de ventes supérieur au seuil de rentabilité.

 

Seuil de rentabilité =      Coûts fixes / Marge brute %   =    1 000 000$ / 0,40  =  2 500 000$

 

La saine gestion des opérations et de la production est un gage de succès pour l’entreprise manufacturière. Le nombre de variables et la rapidité avec laquelle l’entreprise doit réagir exige un système de gestion intégré qui capture l’information au point de fabrication. Les coûts des composantes, la valeur du temps hommes doivent être saisie instantanément afin de pouvoir vérifier dès le début d’une tendance, les variations du prix de revient.

L’utilisation de la technologie présente dans un bon système de gestion intégré (SGI/ERP) permet de connaître et de vérifier vos coûts d’opérations  réels et de les comparer à l’étalon prévu afin de mettre en relief tout écart; que ces derniers soient causées par une fluctuation du taux de change qui a un impact sur le prix des matières premières ou sur le temps prévu selon la gamme d’usinage versus le temps actuellement passé pour la fabrication. L’information recueillie permet d’effectuer les ajustements nécessaires le plus rapidement possible.

L’objectif ultime étant toujours d’augmenter la marge bénéficiaire brute qui permet d’atteindre plus rapidement le seuil de rentabilité et de dégager des profits optimaux pour chaque dollar vendu.

 

 

Richard Landry, B.A.A., M.B.A.
www.visionmanagement.ca

Share